作為一名亞馬遜賣家，無論是大賣企業(yè)、中小賣企業(yè)還是初創(chuàng)型企業(yè)，在制定銷售計劃與目標(biāo)后，常常會發(fā)現(xiàn)運營人員不能在規(guī)定時間內(nèi)完成既定的銷售目標(biāo)。

作為制定目標(biāo)的管理者覺得，明明都制定好計劃與目標(biāo)了，最后完成的效果卻總是與初定的相差懸殊。且管理者還會經(jīng)常接收到運營關(guān)于公司產(chǎn)品不好、測評資源不足、實力比不過別人等負(fù)面反饋。

管理者也常常會想，目標(biāo)的執(zhí)行失敗究竟是自身公司資源不足，銷售目標(biāo)定得不切實際還是運營人員的能力不足？

對于前者，小匠建議，管理者可以先把所定的目標(biāo)分解為季度、月度、天、團隊目標(biāo)以及個人目標(biāo)五個維度，進行相應(yīng)的細分量化，再回過頭看看這些細分的目標(biāo)是否科學(xué)合理，由此也可見最初定的銷售目標(biāo)是否符合實際。

而后者，也就是我們今天想討論的。

“如何通過數(shù)據(jù)指標(biāo)或者哪些維度去量化一名亞馬遜考核，好讓管理者更加清晰知道運營的運營成果，更加直白地判斷運營人員的能力？”

而這個問題，一直以來，也是我們的賣家同學(xué)經(jīng)常咨詢的，因為這也關(guān)系到亞馬遜運營每日的工作事務(wù)。

今天，小匠就來跟大家聊聊，賣家究竟可以在哪些運營維度上去量化一名亞馬遜運營。

量化考核指標(biāo)

一般來說，我們會從訂單數(shù)量、排名listing表現(xiàn)及優(yōu)化情況、庫存管理、財務(wù)數(shù)據(jù)及執(zhí)行力及團隊協(xié)作等方面進行考核。

1、訂單數(shù)量，從自身產(chǎn)品以及所擁有的資源出發(fā)，設(shè)定可行性的訂單數(shù)量目標(biāo)，比如新品7天需要多少單，新品14天需要打多少遞增來拉動Listing表現(xiàn)等。當(dāng)然這個目標(biāo)不是固定的，根據(jù)品類的不同，數(shù)據(jù)量化的指標(biāo)也有所不同。

2、排名listing表現(xiàn)及優(yōu)化情況，如listing每日點擊數(shù)量需大于多少次、每日關(guān)鍵詞收錄/排名需增長多少個、買家真實好評需要達到多少個、QA提問不少于幾條等維度。

3、庫存管理方面，主要圍繞著產(chǎn)品有沒有缺貨，斷貨或者滯銷等情況，分析原因，是因為供應(yīng)商還是物流？又或者是銷量太好導(dǎo)致的。若產(chǎn)品因銷售緩慢或者滯銷導(dǎo)致庫存壓力過大，分析出賣不動的原因是什么，是選品出問題還是流量差的緣故又或者是轉(zhuǎn)化率的問題，有針對性的列出方案并執(zhí)行解決。

4、財務(wù)數(shù)據(jù)，如廣告費用占銷售額的比例、站外推廣費用占銷售額的比例、站內(nèi)折扣費用占銷售額的比例、還有退貨率占比多少等，這些數(shù)據(jù)主要為了考核運營人員有沒有合理投入運營費用。

5、執(zhí)行力及團隊協(xié)作，主要分為兩方面，一方面是本職位對本質(zhì)工作及上級臨時安排的相關(guān)事務(wù)能按時、保質(zhì)保量完成；另一方面是積極配合團隊及其它部門工作。

根據(jù)這些方面，可采用比值權(quán)重的方式進行設(shè)定，同時根據(jù)達成的程度，設(shè)置底線目標(biāo)和超越目標(biāo)。另外，將加分或扣分作為額外的加減分項，在計算完后整體相加，最終算出考核得分。

如訂單數(shù)量，實際單月平均每日成交訂單數(shù)量，假設(shè)設(shè)定目標(biāo)值為30個，權(quán)重為30%，當(dāng)運營人員實際值為40個，那么所考核的得分則為36分，如下圖所示。

《亞馬遜企業(yè)組織建設(shè)落地方案班》績效考核表格

當(dāng)然，這些方面也需根據(jù)公司的績效導(dǎo)向以及單項指標(biāo)的性質(zhì)進行設(shè)定，并不是單一的，而不同的賣家對這些要素賦予的權(quán)重都是不同的。

舉一個例子，拿選品來說，一般情況下，賣家選品會先從這幾個因素出發(fā)：市場容量、市場競爭程度、流量趨勢、物流方便度、審核難度、自身的供應(yīng)鏈優(yōu)勢、競品情況、產(chǎn)品的差異空間等。

但是，在做決策時，每位賣家會先在心里對產(chǎn)品的每一個要素賦予一個權(quán)重，然后用這個權(quán)重去對比自身的產(chǎn)品。如果產(chǎn)品的各項條件的加權(quán)符合我們的心理閾值，那么賣家就會認(rèn)為這個產(chǎn)品可以做。

如入門的新手賣家考慮的維度權(quán)重排序更多的是物流的方便程度、市場的競爭環(huán)境、產(chǎn)品的審核難度程度、流量趨勢。考慮以流程方便簡單、不要給運營過程制造太多的困難為主。

一些想做品牌，想擴大自身優(yōu)勢及團隊的中期賣家，維度權(quán)重排序可能是市場容量、市場競爭度、產(chǎn)品的差異化、產(chǎn)品的生命周期再到物流的方便程度。

而對于大賣來說，維度權(quán)重排序更多的比例可能會給到供應(yīng)鏈優(yōu)勢或者可研發(fā)可創(chuàng)新的因素上。

因此，不同的公司，可根據(jù)自身的情況對指標(biāo)定義進行調(diào)整。

另外，針對銷售組長/主管，也可根據(jù)銷售額增長率、周庫存周轉(zhuǎn)率、廣告投放投入產(chǎn)出指標(biāo)來考核，并且提供相應(yīng)的評分細則，對應(yīng)的權(quán)重來得出目標(biāo)人員的考核得分。

還有產(chǎn)品開發(fā)人員，可根據(jù)交易訂單數(shù)量、每月開發(fā)數(shù)量、點擊及好評數(shù)來作考核目標(biāo)，并設(shè)置員工可完成的底線目標(biāo)和超越目標(biāo)，根據(jù)詳細的評分細則來得出考核得分。

每個工作都可根據(jù)套用公式對員工進行判斷，并且可以按照不同公司的績效導(dǎo)向以及單項指標(biāo)的性質(zhì)進行合理設(shè)定，不僅簡單且清晰。

來源：喜運達

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