“降本增效”，是物流人過去相當長一段時間里聽到的高頻詞匯。

物流行業從野蠻生長到精細化運營的過程中，降本增效曾是大批創業者模式創新的出發點、技術公司商業邏輯成立的基石，也是存量競爭時代物流企業新的利潤源。

新玩家頻頻出現的市場環境里，從體感上來看，“從事物流以來我就沒見運費漲過”相信這也是大多數物流人的心聲。

那么，物流企業如何在運費不漲的情況下活下來？過去多年誕生的這批獨角獸們，又是如何有效降低全社會物流成本的？

規模經濟，微利時代的生存法則

快遞快運，是典型的高規模效應、高網絡效應的細分市場。

關于降本增效，快遞企業率先跑出一套方法論。過去多年，“通達系”們通過“產品同質化——適當價格戰——擴大業務量——單票成本下降”的邏輯，直接將經濟型快遞拉入微利時代，同時也幫助電商平臺進入包郵時代。

尤其是頭部玩家中通快遞，2023年業務量突破300億票，成本能力的降低使得其能獲得更多的貨主；同時規模效應下，成本能力也能將微薄的利潤，迅速放大為規模化的利潤。

如今，5000萬票/天的產能，已經是快遞行業的入局門檻。快遞企業之間的競爭，便是將成本能力在規模效應中放大的能力。而隨著國內快遞市場頭部格局進入相對穩定的狀態，快遞企業的成本結構也相對穩定，成本的競爭，開始以“厘”為單位進行。

過去幾年，快遞行業發生很多大事件，新網絡攪局、價格戰內卷、直營與加盟的相互滲透、數字化轉型……最終形成如今的頭部競爭格局。

巨頭之間的貼身肉搏中，如果不具備降本增效的能力，在上述大事件中，故事的結尾往往伴隨著企業的出局。

當然，除了消費端外，服務于制造端的快運市場，過去多年也實現了新舊玩家的大換血，跑出了一批類似安能物流、壹米滴答、百世快運、順心捷達等這樣的網絡型企業。

目前，這些網絡基本進入千萬噸/年的貨量規模，通過分撥優化、車線拉直、數字調度等手段實現單噸成本的下降。而這種能力一方面會釋放給市場，降低貨主發貨成本，另一方面則釋放為企業的規模化盈利能力。2023年恰好是這種能力的集中體現，安能物流、壹米滴答、百世快運都陸續實現了規模化的利潤。

另外，大票零擔與區域網市場，類似三志、德坤、聚盟這樣的模式創新方式，也有效推動小散的專線物流向集約化的模式發展，并從中尋找規模效應的放大；區域網玩家類似宇佳物流、遼西物流等則也是通過加盟、合伙等模式放大規模成為市場中的佼佼者。

規模化、集約化的發展，成為物流企業降本增效的一大關鍵抓手。

平臺經濟，物流+互聯網

十年前，一大批互聯網人攜資本入場，受滴滴啟蒙，在物流行業復制“車貨匹配”平臺模式。

根據市場切分，數字貨運平臺切入的是整車臨調市場，并且根據場景的不同，分為城際整車和同城貨運兩個賽道。

但凡帶有互聯網打法的商業模式，往往是靠大規模的燒錢補貼，最終進入寡頭時代。與上述細分市場相對應的玩家，則分別是滿幫和貨拉拉。

平臺模式的核心是降低貨主發貨成本，降低司機空駛里程。目前來看，留下來的玩家陸續上市，并助力市場實現了從傳統的“貨主找司機”與“司機找貨主”的局部靜態模式，到全局動態匹配的突破。

以滿幫為例，根據最新財報數據顯示，其平均發貨貨主月活達到213萬，履約活躍司機也達到379萬。

某種程度上來講，平臺經濟中也有規模效應的成本。貨主與司機端群體規模的放大，交易匹配的效率也就更明顯，平臺的商業化能力也能最大化。

最直觀的體現就是，滴滴貨運入局廝殺的同城市場，巨頭打架的時候貨拉拉居然盈利了。而城際整車市場，滿幫也實現了連續規模化的盈利。

目前來看，平臺經濟主要解決了三個問題：第一，提升信息匹配效率。貨主不需要從信息部的“小黑板”上討價還價，而是通過平臺直接尋找司機；第二，減少司機等待時間。司機不必為了等貨停留2-3天，降低了空駛的風險；第三，貨運價格透明。平臺打通了貨主與司車之間的連接通道。

這里面，平臺扮演著一個調節器的作用，業務競爭本身是市場化的，平臺能做的便是幫助貨主實現最佳匹配，幫助司機提升資產效率，據了解，在滿幫平臺上個體司機也陸續能夠實現10000km/月以上的運輸效率。

數智經濟，尋找效率洼地

隨著物流的各個細分賽道市場格局相對穩定，經濟增長進入新常態，企業開始認清現實，即行業告別野蠻增長時代，靠疊加產能增長的方式過時了，數智驅動成為共識。

數智經濟的核心，是在物流的各個運營環境尋找效率洼地。

1）改變成本結構。

■ 引入自動化設備。

五六年前，每到電商大促期間，快遞爆倉是必然會出現的新聞。當時，快遞企業每到電商節前一個月就開始找外包勞務人員，加班加點地為分撥中心緩解分撥壓力。

而如今，自動化分揀設備成為分撥中心的標配。典型的案例如，中通快遞2016年只有8套自動化分揀設備，到2022年就達到458套，直接帶動其分揀成本大幅降低，產能直線提升，成為率先突破百億票的快遞企業。如今，中通快遞已經達到300億票/年的業務規模，也是規模最大的快遞企業。

■ 無人技術的應用。

物流的倉儲、分撥、干線、末端等環節，無人設備陸續出現。

比如，曠視科技的倉儲機器人即解決方案，能夠有效提升倉庫的容積率、利用效率與操作效率；服務于倉儲分揀的立鏢機器人，大幅提升了分揀效率，如今正在伴隨著SHEIN、亞馬遜等客戶將中國效率帶到海外市場；干線運輸場景則出現了智加科技、嬴徹科技等智能駕駛公司，調整物流車隊的人車比、油耗；末端環境則有京東物流、美團配送、新石器等玩家致力于無人配送車的研發等。

■ 新能源。

物流企業的運營中，與油車相比，新能源車能跑出成本差。應用場景上，新能源車也正在從城配市場，向大宗、煤炭、礦山、港口等市場滲透。而類似DeepWay這樣的新勢力，也試圖通過換電模式將新能源重卡引入千公里級長途干線場景。

可以看到，這些技術的應用都是尋找運營上的效率洼地，顛覆原有成本結構。

2）改造管理模式。

據交通運輸部網絡貨運信息交互系統統計，截至2023年12月底，全國共有3069家網絡貨運企業（含分公司），接入社會運力798.9萬輛、駕駛員647.6萬人。全年共上傳運單1.3億單，同比增長40.9%。

過去供應鏈的管理模式相對粗放，而網絡貨運正在從平臺企業滲透入三方合同物流、制造業企業甚至國企，衍變成一種數智化的管理工具，將模糊的管理流程變得線上化、透明化、數字化，從而輔助管理者進行有效管理、決策。

短鏈趨勢，供應鏈降本

去年，G7易流平臺上顯示的運輸數據向市場透露了一個信息：平臺上的車輛單趟運輸距離縮短10%。

這意味著，供應鏈的模型出現了一定的變化。

過去多年大批量的模式創新、市場整合、價格內卷等因素，把單個環節的效率與成本打到了極致。而現在B端制造業覺醒，開始從整個供應鏈的角度探索降本增效，產業供應鏈迎來新的變數。

事實上，G7易流也是這么做的，典型的案例是G7易流服務象嶼農業的過程。過去，糧戶交糧會被中間商賺差價；司機長時間排隊；象嶼農業則面臨整個收糧過程成本高、效率低的問題。

生產關系改變之后，象嶼農業將整個收糧過程透明化、數據化，糧戶在APP上進行預約交糧，不被中間商賺差價；司機知道什么時間排隊進站，送糧時間從三天兩夜縮短為16小時；象嶼農業形成了一個3000臺車規模的運力池。

整個供應鏈模式，從過去層層壓價的三層結構，改變為“深度連接”的鐵三角。

作為靠近制造業的供應鏈企業，日日順供應鏈在服務客戶的過程中也發現，品牌商逐漸意識到了一個問題：企業倒閉最大的風險就是庫存。現在銷售通路多樣化，品牌商其實是在輸出庫存。原來的趨勢是下放庫存，讓貨離消費者更近。但當他們認識到庫存制約了企業命脈的時候，大家都在把庫存往回收。因為商流變短了。

商流變短非常明顯的一個特點，就是渠道融合。品牌商庫存和渠道庫存正在“二合一”。以家電行業為例，原來日日順供應鏈在全國布了6000多個網點，他們既有服務職能，也有安裝職能，還有下沉庫存職能；但目前其正在內部調整，將2000多個區縣級向上收一級，上收到全國372個地級市。

這是商流端的變化。而從巨頭的反應來看，過去一年無論是商流端的京東、阿里、拼多多等平臺，還是類似菜鳥、滿幫、安能等物流企業，大家都開始擁抱產業帶。這體現的另一大特點就是專業化。

核心是產業鏈、供應鏈的協同。過去，制造業和商貿企業所謂的“供應鏈”，是簡單粗暴地通過每年招標外包的形式層層壓成本，來提供物流服務，只是一個供應鏈的名義。

接下來的供應鏈降本，關鍵在于創造價值能力的提升，而不是傳統的價格競爭和要素的簡單擴張。物流企業能參與其中的關鍵，是從理念上轉變到整個供應鏈的維度，制造業與渠道商、物流商的深度鏈接，讓“生產——分銷——流通”所有環節跑得更高效。

當然，這些都是過去十年物流行業中出現的一些降本增效的案例。放在全球市場來看，國內大多數物流企業都跑出了極致的成本與效率，并且這種中國效率正在伴隨著業務的出海走出去。

某種程度上來講，國際巨頭在全球范圍內尋找的是價格洼地，中國效率是過去多年成本驅動的產物。而全社會物流成本有效降低的另一個維度，是提升單位物流動作帶來的單位產值。

這背后的驅動因素可能在于產業結構的調整。制造業與供應鏈企業轉型的關鍵，是尋找價值洼地。

而這或許是當前培育新質生產力的大背景下，供應鏈與物流企業遇到的第二次大機遇。

來源：賈藝超

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