過去的2023年中，很多合同物流從業者都有一個切身感受：危機來臨時，一切可能都和我們之前想像的完全不一樣。2024年的合同物流要怎么干，大家急需一個答案。

為了探討合同物流企業成長的方向和方法，運聯開設了“中國合同物流50人論壇”。這是中國合同物流領域首個垂直社群組織，旨在通過組織合同物流領域的專業人士通過交流、學習、互動、研究，推動中國合同物流的行業發展。

今年1月份， 運聯組織了一場以“發現合同物流的新生力量”為主題的閉門研討論壇，有130多位來自全國各地、各細分領域的合同物流探索者參加。

運聯研究院執行院長李忠心在演講環節，將合同物流的集體迷茫總結為“項目制的黃昏”。

從內部來看，很多合同物流企業陷入對商業模式和自身價值的不自信；從外部來說，供給側競爭日益激烈，合同物流“原住民們”面臨四面絞殺。

內外部環境的變化引申出合同物流企業要回答的三個根本性問題：

第一，需求側，你的客戶及其所在的行業基本盤穩不穩？有哪些機會和風險？

第二，合同物流企業如何設計經營模型？單純的差價轉包模型還有沒有空間？如何在資源投入和風險方面做平衡？

第三，如何通過資源投入、組織能力提升、數字化能力提升強化戰略控制點？

針對這三個問題，此次論壇設計了三場對話：

1）合同物流的經營模型

2）產業和商流端變化和趨勢判斷

3）合同物流企業的數字化能力建設

以下為“產業和商流端變化和趨勢判斷”主題對話的內容（有刪減）：

彭程：今天把各行各業的老大哥都喊了過來，先請大家先自我介紹一下。

宋鈺：大家好，我來自凱東源。凱東源是一家以城配為主的企業，是從快消品起家的。

王偉：我來自廣州新亦源，我們創業的時間比較短，只有六年。我們專注于鞋服賽道，圍繞線上線下做倉配一體的，一直在一線摸爬滾打。

林泰恩：安得是美的孵化出來的，是一家比較標準的“企業物流”，陪伴美的一起經歷過很多時代的洗禮。“安得廣廈千萬間”，希望以后能夠有更多的貨，能通過安得的“一盤貨”解決方案放在安得的倉庫。

李俊：我是遠孚物流的聯合創始人之一，現在遠孚鎖定幾個大的領域：能源、家居和大宗。遠孚物流現在在全國有三十多個子公司，主要是覆蓋線下運營。

楊智平：我是盛豐物流的楊智平。盛豐物流經歷了從本土的車隊運營到現在定位為合同物流的過程，目前主要是以普貨物流為主，聚焦幾個細分板塊。和運聯打交道也很多年，很有幸認識這么多朋友。

彭程：自我介紹結束，下面的問題會問得“狠”一點。我們聊一聊對去年的感覺和對今年的展望。

宋總，您做的零售領域這兩年“殺”得挺慘的，引發一連串的零售洗牌。您的直觀感覺是什么？

宋鈺：剛才其實不是特別在狀態，為什么呢？因為就在此時此刻，我有兩個隊伍正在招投標的議價環節。他們已經沒有辦法了，剛剛都在發信息問我要不要跟。現在行業已經“卷”到大家投標沒有“底線”的程度了，一輪價格投完以后還要二、三輪議價，甚至議五輪價。剛才我給小伙伴們就回了一句：反正虧錢了就不跟。

我做快消也做了很多年，直觀的感受是何止是物流卷，商流卷得更夸張。

2023年的快消市場貨物總量并沒有下降，品牌通過增加品類、推出新品、促銷等各種方式來維持市場。有些經銷商已經被壓爆倉了，也就是說2024年的銷量已經提前釋放了。

整體來講，今年如果想有一個大的增長是非常困難的。

彭程：作為渠道的服務方，您應該也在服務KA，KA連鎖的下游收貨接貨的挑戰大不大？變化多不多？

宋鈺：先做一下名詞解釋。快消領域的KA，指的是面積3000平米以上的連鎖門店，BC是500～3000平米的連鎖超市、社區店。

最明顯的感受是，目前KA訂貨量已經是遠不如往年，每況愈下，退貨變多了、批量更多了。大促的時候，原先的退貨率在10%到20%，現在有些品牌方的退貨率已經達到50%，甚至超過了50%。

彭程：這兩年會有一批客戶倒下。

宋鈺：其實，倉庫里小的代理商和品牌方其實已經“死”了不只一個，真的是非常痛苦。

王偉：我們主要是做鞋服的，做了五年時間，對這個行業理解比較深。因為我們最早是做線下，后來也做配、運輸，再后來開始做倉。最近幾年我們發展得相對比較平穩健康。院長（運聯研究院執行院長李忠心）講的我特別認同，合同物流企業做垂直、做細分很重要。

彭程：您說的線下的貨源是指什么？

王偉：我們是專門給客戶把服裝送到門店。

彭程：直接送到門店？

王偉：我們會找合作伙伴去做，因為我們是純粹的第三方，沒有運力。現在的業務中70%是線上業務，30%是線下業務。我們一直在鞋服這個細分領域建立自己護城河。

彭程：打個岔，我們先把一個主題聊完。因為服裝和鞋子是甲方“死”的最多的領域，每年“死”一批，你們感覺這個市場2023年和2024年有什么區別？

王偉：其實2023年各個行業還是在增長的，涌現了很多新的品牌，我們也接觸了很多。我們客戶定位不是頭部，而是腰部，生意額是五個億到二十個億。這樣的品牌比較適合我們。

而且，他們對物流服務要求會比較高，比如退貨管理。我們也在鞏固自己的能力，比如質檢和精加工。

彭程：感覺服裝行業最近幾年起來的新品類并不多。

王偉：新的小品牌是比較多的，我們服務的品牌基本都是這類，頭部的基本沒有去碰。新的品牌大多以設計師品牌和原創品牌為主，品牌的創始人會希望把供應鏈能外包的盡量外包，所以我們能夠做的還是相對比較多的。

彭程：服裝行業的運價和合同物流價格，最近兩年好像沒有別的行業這么卷。

王偉：所謂的價格卷每個行業都有，最核心的還是要找到自己的護城河和服務的壁壘，應該還是有一定的溢價空間。

彭程：這和你剛才講的，IT數據化是外包了客戶很多的管理和匯報的功能有很大的關系。

王偉：我是這樣理解的。因為所謂的企業數字化更多的是作為營銷和銷售的手段，沒有作為企業管理的手段。

彭程：林總，你們2023年對市場的感覺怎么樣？

林泰恩：我們服務的是很大的賽道，一個是圍繞Family的家居和家電，另外就是快消。這兩個主賽道的整體水溫基本上是和房地產強相關的，是比較透明的，行業的頭部效應一直在加速。

彭程：現在很現實的是，即使是飲料巨頭公司最后采購的操作環節也出過很多問題，并不是和供應商保持長期合作關系。可能上層談得比較好，但下面會有貓膩。你怎么看這件事？

林泰恩：因為我們一直在講合同物流要盡可能給客戶創造價值，但這和自己能不能賺到錢是兩回事。創造了很多價值不代表有資格參與價值的分享。

給客戶創造價值的同時，要想明白價值量化的尺度和標桿是什么，怎樣和客戶達成價值分享的共識？利益分配機制不牢固的話關系就無法持久，因為邊界的背后是關系，關系的背后是利益。

彭程：我補充點背景信息，美的前些年做了“T+3”變革，所有環節都要把周轉率提升，集團節省成本的方式并不是向物流和采購費用下手，而是客戶自己砍自己一刀。

下面請李總來講一講。

李俊：每年年底都是我們高管最累的時候，就是回答“現在商流有什么趨勢”這個問題。我從兩個角度扔兩個“磚頭”出來：

第一是商流的變化。渠道重構是非常明顯趨勢，主要有幾個比較明顯的特點：

一是線上滲透率提升，流量在發生變化，原來構建的資源往往會跟不上。

二是庫存變化。之前商品是通過多級分銷多鄉縣市，現在銷售渠道在增加，每個渠道往往把商品貼上不同的標簽、不同的包裝，但本質上還是那些商品。這就造成有六、七盤貨，有六七種物流方式。現在線上滲透率越高的細分領域，對一盤貨要求越高。

三是訂單密度。現在很多服裝、小家電是一百多個億的產值，訂單率一直上不來，只能合并第二個第三個品牌方來做。

四是生產方式的變化。早先的水飲運輸距離，后來是五百公里，再后來是三百公里，現在是一百公里就要一個水廠。渠道重構造成物流必須跟著變，要是不變，原來構建的資源就完全不行。

第二，政策方面。碳足跡的指標會讓很多細分產業帶來巨大的變化。

舉個例子。氧化鋁市場盤子很大，原來河南洛陽、河北邢臺唐山這一帶分布很多，但是在這里它們未來每年可能要交幾百個億的碳稅，最好的辦法就是趕緊遷到西北。比如說原來的電池都在華東，現在全部挪到西南，因為西南水電比較便宜。

彭程：稍微打斷一下，我感覺您說的兩個趨勢都存在好幾年了。

李俊：但是從決策到落地和執行其實非常長，大多數都沒動，只是嘴上吹牛。

商流的變化可以過去，但抓住機會后我們可能只得到了財務數據，這才是大家焦慮的地方。因為沒有價值，沒有壁壘。

合同物流有兩類：渠道物流和工程物流，渠道物流的渠道是相對固定的，“牛鞭”是長在廠家身上，并不長在物流身上，物流永遠長不出能力。

2017年以后，我們基本上把渠道物流砍掉了，全身心投入到工程物流中。工程物流線路不固定，項目不固定，頻次不固定，車型不固定，只有這種場景才能把全國三十多個子公司的調度能力、服務能力漲起來，下沉的資源可以隨時整合、隨時調用。

彭程：楊總怎么看不確定性帶來的挑戰？

楊智平：我們做了很多調整都是為了順應商流的變化，必須要跟得上。我們是實實在在地去一線調研，掌握市場情況，最終才能得出一份客戶要求之下還能剩下一點的方案。

彭程：這些年大家又把采購抓回來了，直采比例提高了，但管不管得住也是很頭疼。不知道盛豐這兩年實踐起來怎么樣？

楊智平：您指的是價格，還是車輛的統籌能力？

彭程：這兩個都是基礎要求。

楊智平：一定要通過機制解決問題，包括內部激勵、內部創業和內部合伙機制。運作中很核心的這些人，要真正成為合作伙伴。

彭程：大家都知道盛豐之間融入過大企業的機制，出來之后對合同物流有什么不一樣的想法？

楊智平：盛豐到底是車隊、零擔，還是合同物流呢？我覺得盛豐一直就是做大客戶的，大客戶本身就應該是合同物流，我們具備了合同物流的基因，只是早些年更多地以車隊的形式去做實操。

服務客戶和做實操之間，還是要有所取舍，否則就會迷失方向。這些年操作模式沒有什么太多變化，但距離客戶真正的需求越近，才能體現更多的價值，至于執行、落地配、倉配這些環節，市場上好地資源有很多。

彭程：去年和今年的感覺怎么樣？

楊智平：市場很宏觀，宏觀是作為參考的，但有些細分市場還是能做到略有增量，要回到客戶層面。我舉兩個細分賽道例子：第一個是出版物。我們從2005年開始涉足該領域，這些年出版物的發貨量下降了很多，單本的定價高了。

彭程：客戶增量到底是哪來的？

楊智平：從我們內部來講，客戶數量會略微增加一點，某些存量客戶的份額也在增加。

彭程：做得好的一批民營出版社都是你們的客戶嗎？

楊智平：大中專的教材，包括高教社、人教社、外研社基本都是。

第二個例子，是新能源鋰電池這個行業。我們能發現2023年整體上產能利用率在下降，但出貨量在增加。這個賽道雖然卷，但是對服務的質量還是有一定要求的，和一般的普貨是有差距的。

彭程：做直送還是提貨？

楊智平：兩種都有。

彭程：問了一圈下來，大家說起來對商流的感受雖然謹慎，但還是偏樂觀的。

李俊：我來補充一句，有什么樣的感覺歸根到底還是選擇的問題。

彭程：物流企業發展核心是得搞定人，剛才討論了各種方向，最后落到人上面，管不管得住也是一個核心問題。宋總，你的公司對管人的事情有沒有什么心得？

宋鈺：最大的一個變化是從2019年開始把整個分錢機制改革了，原先是工資、績效、獎金，現在更多的是用超額利潤獎，全員去分成。

彭程：總部在每個項目上都會攤成本，干活的人可能會說總部憑什么攤那么多。所以，應該通過什么機制約束總部在項目上的費用占比或者老板做預算？

宋鈺：凱東源這個企業還是比較民主的，總部的費用都是出在明處的，一個項目要承擔50萬元的費用，其中會標明財務是，法務是多少、人力是多少。

彭程：各個大區域的人還是要對總部提很多意見。

宋鈺：當然，但還是要滿足總部的基礎運營要求。

彭程：王總作為公司創始人，你們公司人不多吧？

王偉：自有員工1200人，總部將近60人，現在一年的收入是三個多億，總部規模是屬于“小總部，大平臺”。

彭程：一線所有操作的都是你們自有員工？

王偉：都是自有員工。

彭程：為什么會設這樣的機制？

王偉：因為我們做的是服裝這個行業，其實門檻是比較高的，對人的要求也是比較高的，找臨時工操作難度相對比較大。

彭程：如果拿您員工對客戶的服務比較，最接近中國哪個企業？

王偉：很多年前我跟團隊對標“利豐”。

彭程：我指的是非物流企業，大量的直營化員工，通過員工的服務創造價值，這樣的模型在餐飲行業里是不是會比較多？

王偉：海底撈已經把整個供應鏈打通了，也開始給行業賦能了。百麗自己也成立了一家物流公司，把原來的網絡打通以后，也在做這種同行的業務。

剛才談到員工管理，我有一點心得可以跟大家分享。之前我們拿超額公司利潤的一部分給員工作為獎勵，但這里有一個比較大的問題，運營一線人員沒有辦法參與利潤分配。

最近兩年我們做的一個比較大的改革：內部自定義報價，所有的員工不要管給客戶的報價，就按照流程內部有一個報價，現在全國都統一，不管是在任何一個地方，所有動作的價格標準都是公司統一定價，然后走阿米巴的模式。

彭程：阿米巴落地成功的比較少。

王偉：其他方面不一定做得很好，但是在員工分錢方面做的挺多。我們花了很多時間在給員工分錢上，一定要這樣做員工才有信心，才愿意參與到分成的機制中。

彭程：有請外部顧問嗎？

王偉：是請了一個顧問，顧問給了我們一些思路，運營團隊花了很多時間研究設計方案。

彭程：改革花了多久？

王偉：我們試行期花了一年，2023年已經完全運行了。

彭程：問一下林總，美的的激勵機制有什么特點？

林泰恩：美的一直以分錢出名，做激勵機制的標桿企業就是華為和美的。我覺得這和公司本身的經營理念相關，在差不多體量的公司中，安得是員工持股平臺最大的，接近20%。

可能這就是美的最特別的地方，每上一個臺階并不是為了讓別人知道我們正在上一個新的臺階，而是知道我們要面臨的是什么東西。

彭程：謝謝林總，問一下李總。

李俊：所有創始人面前最難的事情就是分權、分錢，這也困擾了我們很多年。

我之前看到過一個段子：警察在追一個賊，馬上就追不上了，結果賊把旁邊攤位的鍋打翻了，老板上去就拿鍋把賊打翻了。

如果激勵機制不能讓員工像小攤老板那樣想事情，只能讓員工認真準確地做事情，但不能讓員工用心地做事情。普通制度是讓大家遵守制度，好的制度就是逼迫大家像老板一樣思考問題。

我們把所有的分享激勵機制全部打散，一批人到前端拉單子，項目報價成功以后就為這個項目立項。根據一開始預測的毛利和交付，會設定基本的項目崗位的津貼，要掙到超出預測的部分就是員工在自己創業。

公司培養人才的方式就是篩選項目經理，這個方法不是完美的，但可以讓員工像老板一樣思考問題。

彭程：聽起來和美的文化很像。

李俊：把高管攆到前線去獲取大的機會，在公司內部培養產品經理成長。有的項目經理帶了七個項目，要給這么多員工發工資，只能“拼死一戰”。

彭程：這是選拔“老板”的思路，

李俊：對，但前提是公司要舍得把資源分給“老板”。物流這個產業高度離散，不要制度管人，因為管不了人。

彭程：盛豐是怎么處理這件事的？

楊智平：剛才談到的主題是組織和激勵，簡單介紹一下，現在總人數是2600個人，總部130人，包括財務、IT、安全、審計、法務、運營。

拋去總部的130人，剩下40個經營主體要承擔獨立經營指標，激勵機制是只要賺錢就分享，一年兩次年度核算，春節前一次，6月一次，核算會綁定回款和現金流等指標，達到挑戰目標以后超額利潤分享的比例會更大一點。

彭程：每年賺錢的經營主體有多少個？

楊智平：從數字看來這幾年下來整個趨勢是向好的，因為有段時間經營主體內部委托比較復雜，現在我們也在做瘦身，去掉冗余，包括冗余的組織、冗余的流程、冗余的客戶。

彭程：對經營主體的班子有什么要求，比如說在盛豐待過幾年？

楊智平：我們有一個包括財務核算、資金核算在內的核算機制，是總部統一管理的。但經營主體的帶頭人必須要真正具備經營能力的，大概有幾個維度：能夠拿到客戶，能夠制定方案，能夠保證交付。

現在團隊的帶頭人，有一些是早期跟著盛豐創業的，還有一部分是這幾年內部梯隊培養出來的，還有一些外部吸納的，大概各占三分之一。

現在是最大限度減少委托，過去差點走成網絡形式，后來就徹底放開了，減少內部委托效率能提高很多。

彭程：剛才提到的內部交易定價也是一樣，要定好一個價錢，不然會老是有各種關系在。

楊智平：A公司拿了業務給B公司運作，就必須對經營結果負責，否則總部的人完全陷入在內部糾紛的協調，管理成本很高，而且是完全不真實的。

彭程：阿米巴就是內部有很多交易，你們是市場化了向內部走。

到這里這個環節就結束了，感謝幾位嘉賓的分享。

注：文/楊宏遠，文章來源：運聯智庫(公眾號ID：tucmedia)，本文為作者獨立觀點，不代表億邦動力立場。

來源：楊宏遠

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