遠見的力量：安克創新的架構演進與股權激勵

2022年8月3日 19:50:14 來源：喜運達

在所有的大行業里面，都會有一個標桿型的公司存在：比如茅臺之于白酒，比亞迪之于電動汽車。

那么，對于跨境電商這個行業，標桿是誰呢？相信所有人的答案，都會指向同一家公司：那就是安克創新。

安克創新，2011年從零起步，如今躋身亞馬遜乃至全球消費電子配件頂流品牌，業務覆蓋超過146個國家和地區，產品覆蓋移動電源、充電線材、無線音箱和耳機、車載智能產品以及智能家居領域。

十余年間，安克創新的全球用戶數超過1億，員工超過3500人，年收入125億，資本市場公司市值一度逼近900億元。

那么，安克創新的成功，到底是如何塑造出來的呢？

如果仔細去回看安克創新的發展史，我們將會發現：在過去的十年中，安克創新可以說幾乎抓住了每一個重大機遇與時代紅利。

與此同時，安克的戰略選擇、架構搭建、資源配置和利益分配，也可以說是做到了盡善盡美，為企業的長期、持續發展，提供了穩固的支撐和堅實的框架。

在股權這個極其敏感、極其稀缺的資源上，處理得也是非常的到位。

安克完美的平衡了“創始股東-外部投資人-團隊”之間的關系，融到了足夠的投資，起到了非常好的激勵效果，同時還實現了團隊的利益最大化。這一系列的科學安排，在安克創新的成功之路上，發揮了極其重要的作用。

安克創新從成立到上市，總體上可以分為三個階段。

第一個階段是2011年到2015年，這一階段，安克作為一家“有想法”的創業公司，聚焦于業務發展的同時，逐步推進架構的搭建和調整，直至2015年底前后，正規的集團化經營初步成型。

第二個階段是2016-2018年，進入2016年之后，安克基于統一的集團架構，立刻引入投資、落實了股權激勵，實現了股權變現。安克實現了從單一產品公司向消費電子品牌的蛻變和升級，也實現組織能力和業績的飛躍。

第三個階段是2018年至2020年，這一期間，安克從新三板退市，開啟了創業板IPO進程。這個時期的安克創新，已經初步具備了王者風范，在戰略、資本和業務推進方面都更加游刃有余。

本文，我們聚焦看一看，安克創新，在啟動IPO之前，在戰略、架構和股權激勵實踐。

2011-2015 初期階段

探索嘗試，初創出海發展

1. 戰略選擇：需求的藍海

安克創新的創始人陽萌，80后，湖南人長沙人，標準的學霸。

2003年從北京大學計算機專業本科畢業后、赴美留學，攻讀計算機碩士；2006年，陽萌在美國加入了Google公司，成為一名搜索引擎高級工程師，工作期間，還獲得了谷歌最高獎項“創始人獎”。

網上說，那個年代，陽萌就實現了年薪200萬。

2010年，是消費電子歷史上極為重要的一年：這一年，蘋果發布了最偉大的作品——iPhone4，從一年起，智能手機的市場開始爆發。

在消費電子領域龐大的需求推動下，中國電子制造業也進入了黃金時代，開啟了長達十年的高速增長。

俗話說，時勢造英雄，每個黃金時代都會成就一大批產業巨頭：小米、微信，包括今天的主角安克創新，都是發源于那個時期。

2011年7月，看到了時代的大潮，陽萌告別了谷歌，離開美國回到長沙，與同為北京大學的校友吳文龍，共同創辦了安克的前身——海翼電子，并在全球注冊品牌“Anker”，開始了跨境電商業務。

早期階段，安克和大部分賣家的業務模式非常相近：選品，然后尋找供應商，貼上Anker的Logo，放到亞馬遜銷售——簡單的貼牌貿易模式。

安克銷售的第一款產品，是筆記本電腦的電源，憑借著超高的性價比，2011年，完成了亞馬遜店鋪的起步工作。

2012年，安克發現了新的金礦。

iPhone4是全球第一臺“不可替換電池”的標志性產品，iPhone4的全球熱賣，引導了越來越多智能手機向“不可替換電池”的模式轉型。這就催生了一個新的藍海：市場上，充電配件需求爆發。

當時，蘋果手機和安卓手機，有各自的充電規范和技術標準，充電頭不能通用。于是，安克創新研發了一款小芯片，植入到充電頭里面，實現了不同手機設備的兼容充電。這個全新的小發明，促使安克的充電頭，成為當年的爆款產品。

2014年，安克發布了第一款銷量過億的的移動電源——一只口紅形狀的迷你移動電源，這也是安克歷史上的一款標志性產品。

后來，在回顧公司早期的戰略選擇的時候，陽萌表示：在2011年，手機品類漲幅非常快，所有人都在談論蘋果、三星、小米等品牌的智能手機；但是做手機需要投入很多錢和資源，安克作為一家創業公司，沒有實力做手機，于是選擇了做手機配件。

當時，手機配件可以歸為三類：第一類是保護類產品，比如手機殼和手機膜；第二類是音頻產品，主要是耳機、音箱；第三類是充電配件，包括充電器、充電寶、充電線等。

安克認為，殼和膜太簡單，很難有差異化；音箱和耳機是比較專業的品類，門檻相對比較高，創業早期資源不足，不太敢碰；所以最終，安克選擇了充電配件這個品類。

在這個品類，可以說并不需要特別高精尖的技術，稍許的差異化，就很容易贏得市場認可和商業的成功。

品類的選擇，對于安克的盈利情況影響極大。當時，中國的3C供應鏈遠沒有今天的成熟，“純貼牌”模式下，創新產品的生產成本很高，對安克的利潤形成了比較大的壓制。

這時候，賽道正確的重要性體現得淋漓盡致：充電配件這個品類，競爭不是太激烈，稍微投入一些研發資源，對供應鏈結構進行優化，便能取得事半功倍的效果。

于是，安克對此前貼牌產品進行了拆解，重新進行了結構設計和核心元器件研發，很快便對供應鏈進行了大幅度的優化，極大地降低了成本，改善利潤空間。

從2014年到2016年，安克的毛利率從38%一路提升到了55%。規模持續增長，利潤率持續提高，雙重優勢疊加，安克由此進入了非常好的良性循環。

2. 時代風口：跨境電商的流量紅利

可以說，在市場需求和產品供給端，安克創新牢牢把握了智能手機大爆發的歷史性機會，吃到了極大的行業紅利。也為安克創新的資源配置和戰略騰挪開辟了巨大的空間。

今天，市場普遍認為，安克創新是一家聚焦于“產品研發”的公司，研發人員占公司的總人數將近一半，研發費用占收入的比重超過6%。

然而，回到2011-2015年，安克在研發的投入，可以說還是比較保守與克制，2014年的研發支出僅僅354萬、2015年也不過1200萬，占營收的比重，不超過1%。

那么，在那個階段，安克的資源傾斜到了哪兒了呢？答案是：跑馬圈地，以最快的速度吞掉亞馬遜平臺的市場份額，打造品牌影響力。

安克創新高速增長，除了受益于充電配件市場的爆發，另一個重要原因是渠道紅利：2012年，亞馬遜開始招募中國賣家；隨后幾年，中國賣家爆發式增長，僅2015年一年，中國賣家在亞馬遜全球的總銷售額較2014年增長了兩倍，在美國站，更是增長了10倍。早早入場的安克創新幾乎吃盡了早期紅利。

2012年到2015年，安克創新成為亞馬遜美國站的best seller之后，便一路攻城略地，迅速覆蓋了亞馬遜歐洲、北美、東南亞等多個國家，幾乎在每個市場都取得了良好的品牌和增長。

在日本亞馬遜開店，必須先設立一個日本公司。

當時，在投資銀行工作的日本人井戶義經，看到安克的產品能力與擴張速度，主動找到安克創新，以“股份代持+日本經銷商”的模式，幫助安克成立了日本公司，接著成功拿下了日本亞馬遜、樂天等主要電商渠道，并且在線下市場也實現了快速的覆蓋。

2015年起，安克創新啟動了全球線下渠道的布局。

借助日本市場的成功經驗，安克在全球各個國家招募本地團隊，在每個市場設立“國家公司”。本地團隊負責當地市場銷售、反饋當地產品需求、對當地業績負責，同時也享受當地的利潤分紅。

線下市場的早期布局，在隨后幾年間為安克的多元化發展打下了扎實的基礎。

聚焦渠道的戰略傾斜，帶來了豐碩的成果，安克創新在全球各個主要市場，都獲得了巨大的成長：安克在新進入的德國、英國、意大利，成功地實現了美國和日本模式的復制。

2014年，安克的銷售收入7.5億元，凈利潤1900萬元；2015年，收入直接躍升至近13億元，凈利潤2億元。新進入國家市場，貢獻了巨大的增量空間。

	2015年	2014年	增加額
Amazon美國	686,958,731.98	479,270,617.15	207,688,114.83
Amazon德國	152,074,905.81	28,004,801.78	124,070,104.03
Amazon日本	137,639,135.29	76,845,837.56	60,793,297.73
Amazon英國	131,017,604.50	0	131,017,604.50
Amazon意大利	5,934,407.22	0	5,934,407.22

3. 股權和架構：從自由發展到體系搭建

伴隨著業務的快速發展，安克創新在公司架構方面，也在持續地生長和完善。

（1）早期架構與集團架構搭建

安克體系內的第一家公司，其實是2009年成立于美國的Fantasia Trading公司。初試創業的陽萌，在美國成立Fantasia Trading公司，陽萌本人100%持股。

2011年底，陽萌回國創業之后，與合伙人吳文龍在長沙成立了“湖南海翼電子商務有限公司”，長沙海翼成立之后，便成為了安克主要的業務主體。Fantasia Trading，作為陽萌個人持有的公司，逐步轉型為美國的店鋪公司。

2013年，為開拓日本市場，日本員工井戶經義在日本投資設立Anker Japan（安克日本）。

2013年9月，為承接業務發展，陽萌等安克的創始人，共同在境外設立了多家境外投資主體，包括開曼公司Anker Cayman，香港公司Jouz HongKong、日本公司Jouz Japan、韓國公司Jouz Korea等等。除了日本Jouz Japan負責海外電子煙業務之外，其他幾家公司均為各個國家備用的持股公司。

2013年10月，Anker Cayman下面設立了一家香港公司Anker Innovations Limited(“Anker HK”)，此后，安克香港作為境外經營主體平臺，逐步向原來的股東收購了各國家子公司。包括由陽萌等人直接持有的anker英國、anker日本等公司，在接下來的一兩年內，也逐步歸并到anker香港旗下。

2014年1月，長沙海翼將物流倉儲、產品研發兩大職能，進行了業務拆分。陽萌、趙東平、吳文龍通過個人直接持股，在深圳設立了深圳海翼翱翔商貿有限公司(“海翼商貿”)和深圳海翼翱翔科技有限公司(“海翼科技”)兩家公司，分別承載安克旗下的倉儲運輸和產品研發職能。

2015年9月，長沙海翼收購Anker Cayman100%股權，至此，安克開曼下屬的主要境外公司，并入到安克國內主體-——長沙海翼——旗下。

2015年11月，Anker HK收購了陽萌個人持有的美國公司Fantasia。12月，長沙海翼收購了陽萌等股東個人持有的海翼翱翔科技、海翼翱翔商貿兩家公司。由股東個人持有的相關主體，也最終并入安克集團。

同時，海翼翱翔商貿更名為“海翼智新”，職能方向改變為專注于智能硬件的研發，同時安克拿出海翼智新30%的股權，在子公司層面設立了單獨的持股平臺，專項用于海翼智新研發團隊的股權激勵。

至此，安克創新的集團架構，基本上全部成型。

（2）股東與股權激勵

好了，我們再回到股權激勵的角度，來看一看，這個階段安克創新是怎么做的。

在2011-2015這一階段，安克的業務已經初具規模。

但是從團隊體量上來看，不算太大，屬于一個“高素質的中等公司”。截止到2016年2月底，員工總數368人，碩士及以上61人，本科以上225人，本科以下82人，整體員工素質，可以說是非常優秀。

和很多公司不同，安克在成立的最初幾年中，并沒有引入任何的投資機構，也沒有推行股權激勵。這是為什么呢？我們認為，這里有兩個方面的因素。

第一個方面，在2011-2015年間，安克推行股權激勵從架構方面看，缺乏必要的基礎。

短短三四年期間，安克創新從零起步，做到了將近15億的規模；但是一直到2015年，安克的業務主體，還是處于比較分散的狀態：境內外各個主體公司，有的是股東個人持有、有的在香港公司名下，可以說涉及的利益巨大，但是利益關系沒有全部理順。

在這個時候，不管是引入資本，還是推進股權激勵，首先遇到的一個問題：在哪個主體持股？長沙公司？香港公司？還是開曼公司？在缺少頂層架構的情況下，股權投資和股權激勵，都缺少落腳點。

另外，以安克的勢頭和體量，走向資本市場，基本上是勢在必行，股權架構梳理迫在眉睫。

在股權架構沒有完成搭建之前，引入新的股權激勵或者投資人，無疑將增加股東數量，對下一步的股權架構的搭建和調整，增加更多的復雜度和不必要的麻煩。

另一方面，以當時的團隊和業務規模看，雖然員工的股權激勵沒有到位，但是安克對核心團隊的激勵和綁定方面，做得非常到位，甚至說力度遠超股權激勵。

2011年，陽萌創立了安克創新；2012年1月，谷歌大中國在線銷售和運營總經理趙東平加入了安克創新；2012年4月，谷歌中國部門經理高滔，加入了安克創新；同一年，日本人井戶義經離開投行，創立了安克日本公司；2014年，谷歌大中國及韓國區負責人張山峰加入安克創新。

這些具備國際視野的高端人才，對于安克這樣一家創業公司而言，毫無疑問，異常寶貴。

因此，在激勵方面，陽萌作為創始人，給予的空間和自由度，也遠遠超出了一般股權激勵的范疇。他的做法是：直接視為創業伙伴，給出完整的股東權益。

對于趙東平、高滔，以代持的形式給予了實股，
對于井戶義經，直接持有安克日本的股份，直到后來集團架構梳理時，才納入安克集團名下。
隨后的2016年，井戶義經和張山峰，也都按照創始人股東1元1股的價格，分配到了足夠的股份。這個部分，我們留待下一節細講。

某種意義上講，對核心管理層的大力度的股權分配，才能真正匹配高端人才的強大內驅力，從而推動了安克創新從戰略決策到落地執行的良好效果。

進而也保證了，直到2015年300多人規模的時候，安克在缺少更大面積的股權激勵的前提下，依然能夠實現健康的增長和擴張。

2016-2018 啟動階段

渠道研發并重，資本動作快速推進

2015年底前后，安克創新基本完成了集團架構的調整和搭建；從2016年開始，安克進入了一個新的發展階段，營收、利潤乃至市場影響實現了快速增長。

到了2018年，安克的收入體量，已經從2015年的13億增長到了52億：三年間，實現了四倍的增長。

與此同時，安克在2016年登陸了新三板；推行了兩輪大范圍的股權激勵；引入了多家投資機構；創始團隊和股權激勵員工也實現了部分的退出套現。可以說收入頗豐。

接下來，我們來看一看，2016到2018，這三年間發生了什么：

1. 業務和戰略

我們在前面分析過，到了2015年底的時候，安克創新可以說基本完成了全球線上渠道的跑馬圈地和初步的品牌建設。與之對應的，這一個階段，安克對線下市場和產品研發的投入，相對比較克制。

2016年開始，“線下業務”和“產品研發”的戰略地位得到提升。安克大幅度提升了這兩個板塊的資源投入。

2016年，安克的產品成功進入沃爾瑪在美國的3000多家線下門店。

沃爾瑪的準入門檻非常高。沃爾瑪的準入，極大地鍛煉了安克的線下業務能力，促進了安克組織的整體升級，也使得安克的管理層信心大增。

從2016年開始，安克開始組建線下區域銷售與運營團隊，聚焦于區域的銷售拓展：

在美國，除了沃爾瑪，安克創新還成功進入塔吉特、好市多、百思買等前幾大線下零售網絡；
在德國、英國、法國，基本上所有發達國家的線下零售體系，都能看到安克創新產品的身影；
在中東，安克創新通過招募本地實力代理商的方式，打開了局面，比如在迪拜和科威特，核心地段的購物中心，都會看到代理商開設的安克旗艦店。

產品和研發方面，安克在充電配件領域，已經做到了行業頂流。到了2016年，擺在安克面前的路有兩條：

要么繼續聚焦充電類產品，深耕細分賽道；
要么多元化，進入更多品類，建立新品牌，探索新業務。

我們知道，選擇“充電配件”這個賽道，是安克創新創業初期，基于市場機會和自身資源局限性的理性選擇，但是安克的野心顯然不止于此。

2016年，安克創新提出了新的愿景：塑造一組標桿品牌，提供一組基礎服務，安克進入了多元化發展的新階段。

安克由此進入了移動設備配件的其他細分品類，開始布局新興的智能硬件領域，同時推出了一系列新的品牌：從2016年開始，安克創新陸續切入了無線耳機、智能音箱、掃地機器人、智能投影等品類，并同步推出了Soundcore、Eufy、Nebula等新品牌，同時還孵化了國內的移動充電品牌“街電”。

戰略升級很快帶來了資源投入與業績結構的優化。

2016年，公司的研發費用支出，從2015年的1200萬直接躍升至2016年的8000萬。研發占收入的比例，從2015年的0.95%上漲到3.19%，隨后幾年更是快速超過營業收入的5%。

收入方面，到了2018年，安克的線下渠道收入超過了13億，占總收入的比重超過1/4；包括音頻產品、智能創新產品的新品牌、新品類，帶來新增營收超過20億，占總收入比重的37%。

由此，安克成功的從“單一品牌充電產品”進化成為“多品牌、多品類”的創新消費公司。

2. 資本和股權激勵

業務的高歌猛進，帶來了公司股權價值的爆發。借此契機，2016至2018年間，安克也密集地推進了一系列的資本動作和股權激勵。

2016年6月，公司完成了股改，將公司性質從有限責任公司改變為股份公司。

完成股改的第二天，安克創新立刻執行了第一輪股權激勵。這一輪股權激勵的安排非常特別：

只激勵了兩個人：第一位是2014年加入安克的前Google員工張山峰，張山峰已經擔任了安克的副總經理；第二位是2012年加入的日本人井戶義經，早期為安克的日本業務立下了汗馬功勞。
兩人均按照1塊錢1股的價格，取得了公司2.46%和1.39%的股份。同時，兩人都沒有安排退出條款及考核機制。
也就是說，這一輪股權激勵，直接給了完整意義的實股。

我們認為，這一輪股權激勵中，張山峰和井戶義經所獲得的股權，條件和代價與陽萌等創始人完全相同。與其說這是一輪股權激勵，不如說，這是對兩位創業元老合伙人身份的追認。

2016年6月，安克創新通過增資的方式，設立了4個持股平臺，合計持有公司13.8%的股份。

接下來，6-9月期間，安克創新通過四個持股平臺，對137名員工，主要是中高層和核心市場運營人員，按照當時市價的3折，也就是4.21元每股的價格，進行了股權激勵。
隨后的2017年，安克再次通過四個持股平臺，對新的一批員工進行了股權激勵。
這兩輪的激勵，相關的考核、退出等相關條款一應俱全，是真正意義上的股權激勵。

2016年10月，安克成功登陸新三板。
2017年1月，安克第一次引入外部投資者。包括IDG、聯新資本、上市公司欣旺達以及信科資本對安克創新進行了投資。安克的市值達到36億元。
2017年7月，安克進行了第二輪股權融資。投資機構“蘇州維新”按照46億的估值，投資一億元，其中9000萬增資注入了安克創新公司本身，另外1000萬元，用于向持股平臺購買老股。短短一年，員工持股平臺的股票，不但實現了30倍的增值，還實現了紙面富貴向真金白銀的轉化。可以說，這一動作，極大地增強了股權激勵的吸引力與可信度。
2017年10月、11月及2018年10月，公司的幾位創始人、股權激勵平臺，再次向幾家投資機構和外部合作伙伴進行了多輪次的老股轉讓，對應的公司估值為70億元。
2018年8月，安克創新在新三板終止掛牌，正式開啟了IPO上市之路。2018年10月及11月，公司的股權激勵已經基本到位，公司創始人按照1元1股的價格，回購了未使用完畢的股權激勵的股權。原來劃給4個持股平臺的13.8%股份，最終調減至7.14%。
至此，IPO上市前的資本交易、股權激勵成埃落定。股權架構和利益格局最終鎖定：

創始人團隊合計持股74.8%；
投資機構持股15.2%；
包含張山峰、井戶義經和四個持股平臺內，股權激勵總盤子，定格為10%。

2020年8月，安克成功登陸A股創業板，市值一度突破800億元。

小結

回頭來看，我們可以發現：從創業到IPO上市，安克創新一系列的重大戰略選擇和資源投入，可以說是無懈可擊。

在業務層面，安克幾乎完美抓住了每一個重大機遇，吃盡了每全部的紅利；在資源配置和資本交易層面，更是恰到好處的匹配到了每一次戰略調整需求：

早期階段，安克通過直接持股的方式，建立了一個以Google前員工和投行背景為核心的頂級的經營管理團隊。
結合智能手機時代“充電配件”巨大需求，以及亞馬遜的流量紅利，安克戰略性的押注線上市場，以爆品策略跑馬圈地，快速吃下了全球跨境電商的市場份額。
2016年至2018年，安克完成了原始積累之后，戰略重點果斷轉移到線下市場和產品研發。
充電配件領域吃透之后，公司立刻啟動了從“單一產品公司”向“平臺化消費電子公司”蛻變。
戰略的調整，導致安克需要更強大的框架和團隊。因此，安克搶在2015年底前后，完成了整個集團架構搭建和改造，為蛻變打下了堅實的基礎。
2016年到2018年間，安克推出了數百人規模的股權激勵，通過一系列的資本交易，實現融資超過4億元；同時，創始股東和股權激勵員工，還通過老股轉讓的形式，成功兌現收益3億元。

總結來看，我們認為，安克成功，是時代的偶然，也是這個優秀團隊的必然。時代給出了巨大的紅利與時機，而團隊能夠敏銳的抓住機遇，融入科學的管理理念和資本手段，從而贏得了最終的成功。

來源：喜運達