《亞馬遜運營團隊SOP》

2022年6月4日 3:40:19 來源：喜運達

你可以從別人那里汲取某些思想，但必須用你自己的方式加以思考，在你的模子里鑄成你思想的砂型

今天文章主要分享的是如何去認知亞馬遜運營SOP的價值和建立SOP的思路，關于運營SOP我做了一個整體的思維導圖，導圖只是一個知識體系框架，最重要的是這里面的內容拆解，文章主要分為三個板塊：

第一板塊：SOP的價值的認知

第二板塊：SOP體系的設計

第三板塊：SOP體系的優化

所謂的SOP即標準化的工作流程，很多公司要求帶團隊的主管或者運營建立SOP，大部分人完全不知道從哪個方面去做起，也不知道為什么公司需要打造SOP體系；也有運營在工作中有很多SOP的流程，數據表格，工作模板，每天在使用，但是卻不知道具體有什么作用；跟一些公司管理層交流也了解到很多運營覺得SOP是浪費時間，做了很多數據，自己也沒有成長，存在很多這樣類似的問題。

核心的點在于公司管理層沒有很好的認知SOP的價值，SOP做出來后，公司團隊也沒有理解，他們不知道這個SOP對自己工作的作用，平時為什么要去做這個SOP，沒有帶著目標去記錄和分析數據，那這樣子都是浪費時間的無用功。所以任何公司，團隊，以及運營管理自己的產品項目，一定要對SOP的底層價值要先有一個認知，理解了價值才能更好的參與。

SOP就是把工作做成一個標準化，流程化的一個形式，標準化和流程化就意味著項目可復制化，可復制化是每一個公司做規模化的進程當中非常重要的基礎。

第一個板塊是SOP的價值認知

SOP對于個人的價值體現在三個方面：第一個就是建立良好的工作習慣

新品上架后的推廣策略；老鏈接銷售動態優化，運營中遇到任何的問題，比如說訂單下滑了，是否能快速的去拆解問題，找到其中的根源，流量，點擊率，還是轉化率的問題，然后很清晰的知道通過哪些數據分析來拆解問題，比如流量問題，從關鍵詞，關聯入口的數量和來源分析，從關鍵詞的排序數據分析；轉化率數據從業務報告去分析；點擊率通過廣告數據去分析；所以我們會搭建一些工作思路的SOP來建立標準的問題分析模板，輔助運營建立高效的工作習慣，避免想當然的優化策略。

第二個是工作能力的提升

我們的SOP體系是建立在管理團隊通過不斷學習優秀團隊的管理經驗和自己團隊發展過程中的經驗總結，包括管理層對于業務模式的理解，公司的資源屬性，產品屬性，團隊人員的結構，結合公司的這個資源體系做出的工作流程和標準。把團隊的基礎工作流程做成標準，然后把行業的知識點和工作思路匯總成數據表格，SOP其實是把公司的產品資源，團隊的能力進行了一個歸納整理，然后匯總成工作模板，用來提升運營的工作能力和工作效率，培養大家分析問題和拆解問題的能力。

舉個很簡單的例子，一個新的產品項目，如何把一個銷售目標進行拆解，拆解到每一個運營的工作，比如一個月一百萬美金銷售額的目標，拆解成三條產品線，三個賬號，兩個品牌，十五個SKU。從產品維度進行拆解，做一個銷售分析，每一個產品的流量結構，流量屬性，產品的市場競爭情況，然后做一個銷售計劃書。對于成熟的產品鏈接，結合每一條listing目前的狀況去拆解，這個月從哪方面做提升，目前的訂單數，接下來要做多少訂單，拆解到周目標月度目標。如何一步一步的通過運營戰術實現銷售目標，都體現在SOP設計的細節里面。

第三個是培養項目管理經驗和意識

很多從運營提升到主管層的，都有一個問題，就是對公司的整個業務流程是不熟悉的，作為主管，可能需要管的是3-4賬號甚至7-8個賬號，項目難度和項目規模都提升了，很多人在這個過程當中，沒有辦法去做多項目并行的管理，而且脫離運營崗位之后，面臨很多的新的問題，比如說庫存管理，銷售目標的建立和管理，團隊的執行力管理，運營團隊工作能力的管理，面對新的問題需要有意識的去做項目的拆解，且涉及到每一到新的崗位，就能馬上做出了一個新的崗位的SOP。

多賬號，多品牌，多項目并行的這種綜合管理能力，從前端來講是銷售和庫存管理，從后端來講是供應鏈的生產管理，所以如果沒有標準化的流程搭建能力和管理意識，沒有這樣綜合的項目管理經驗，就很容易在各種問題當中失去競爭優勢。

SOP對于公司的價值體現在兩個方面：第一個是目標統一

建立SOP的一個很重要價值就是目標統一，把個人的目標跟公司的目標統一化管理。每一款產品定價，利潤，目標訂單，這是公司的目標，然后把公司的目標，拆解到到每一個運營到每一個產品上。比如公司今年銷售額目標五千萬美金，拆解成月度是四百萬，最后拆解成每周的訂單量，拆解到每個產品線的銷售額和銷售目標，拆解到每一個SKU的目標。SOP就是把個人目標跟公司的目標有效的結合和統一，這是一個底層邏輯。于公司而言，統一了目標之后，就意味著組織的效率會大大的提高，于個人而言，SOP讓每個運營都明了自己的工作任務，銷售目標，利潤目標，了解每個月的績效考核，清晰的知道自己的產品定位和工作定位。

第二個是組織效率

建立SOP體系還可以積累團隊的資源保證執行效率，包括各式各樣的表格，運營知識手冊，內訓課件，平臺的一些知識體系，對于很多公司而言，銷售團隊即亞馬遜運營團隊是一個學習型的團隊，所以公司需要需要對平臺的各方面的知識去建立一個體系：關于運營，選品，庫存管理，供應鏈管理，物流，財務，稅務等。企業內訓就是通過很多的問題把這些知識積累起來，然后通過專業的人去整理成知識框架和結構，這也會成為團隊的一個重要的資源。資源結構是公司成長，團隊提升的重要保障，而這個積累的過程是需要：大量的SOP來保證內容的專業度，企業云平臺保證內容的沉淀，交互機制保證部門之間的聯動配合。

第二個板塊是SOP體系的設計

關于設計SOP的體系，從三個維度去設計：

第一個維度是SOP的流程，就是整個項目的流程，整個運營的流程或者各個部門之間的流程。

第二個維度是協同辦公的制度，如何通過數據表格實現運營之間溝通，跨部門溝通以及協同，老板跟運營之間如何通過數據進行交互，主管和運營之間怎么做數據的監察跟管理以及優化，公司要有一套協同辦公流程。

第三個維度是績效管理，換言之就是得有一套制度去保證大家更好的去參與。通過績效管理讓大家把這套SOP體系更好的去學習，執行，落地。

一：SOP流程

（1）SOP的流程的第一個核心是項目整體工作流程。包括產品的立項，產品的研發，采購，物流出貨，庫存管理，listing資料的制作，圖片拍攝需求，關鍵詞調研，競品調研，流量結構分析，市場調研，項目進度等，這個SOP流程建設的底層邏輯是什么，是每一個崗位乃至公司的整個組織對于工作的理解。SOP的流程的底層邏輯是一定是基于公司和工作的定位，屬性，資源，先理解公司的工作需求以及任務，列成執行清單。

比如供應鏈開發管理，先理解供應鏈開發管理是什么，模式是1688上找還是跑工廠，然后定流程，每天跑一家工廠，一個月跑二十家工廠，然后每天做什么？是否需要一些開模的，若開模，開模的周期是多長？開模之后怎么付款？成本怎么去平攤？流程就圍繞著工作去進行拆解，去細化。

比如庫存管理，首先拿到銷售團隊的銷售數據，參與每周的銷售會議，了解庫存的銷售情況，參與每一個倉庫的庫存管理，庫存的進倉出庫情況，做成SOP流程，這樣才能知道銷售和庫存的動態變化，去優化供應鏈的生產效率，物流端的時效管理，調整供應商的生產周期，交期，出貨到倉時間點，配合銷售去做庫存的承接和鏈接，保證不斷貨，不滯銷。

比如運營需要知道每天工作目標和工作任務，才能把業績提升。從產品上架，要先做資料再做關鍵指標，競品分析，銷售計劃書，然后再去做成本結構分析，做推廣計劃，比如新品期第一周先做轉化率提升關鍵的排名，第二周做reviews，qa，廣告的優化，第三周增加訂單量，報名ld，或找服務商報一下bd或者站外的流量的推廣，促銷折扣去放量等等，第四周的工作任務安排等。把公司/團隊/個人的工作進行拆解。

這里面有一個應用場景，很多人都遇到過。從運營崗升職到主管，該怎么去管理團隊，怎么做流程，很多運營當了主管之后不知道要做什么事情，很多運營也有同樣的問題，公司到一個新的產品線，或者說新入職了一家公司，要如何在最短的時間內更好的去投入到新項目的經營當中，怎么分析產品線，怎么突破，怎么優化等等問題。那這里面的一個核心點其實就是運營或者主管他們對工作的理解是不到位的，要先理解我們的每一個崗位的工作需求和工作任務，以及目標，工作理解不到位才有必要去建立SOP的流程，這里分享下我們團隊的項目流程：

整個項目的流程是第一步就是產品立項，產品開發了之后需要運營團隊做一個線上的數據分析，關于產品市場容量，就是常用的十二個維度，市場容量分析，市場競爭分析，上架歷史時間分析，市場價格分析，產品的利潤結構分析，產品生命周期（季節性分析），財務分析，成本結構，庫存管理，出貨發貨數據整理。運營進行產品和市場調研，然后給到一系列的數據分析給開發部門，若調研之后，符合公司的預期，進行產品立項。

立項之后則可以下單，打大貨樣，公司拿到大貨樣之后需要開產品會議，向團隊介紹新品，介紹產品的特性，材質，文化屬性，使用場景，消費人群，生命周期（季節性），會議結束之后則分配產品到品牌，到賬號最后到運營。確認了大貨樣之后，運營或者產品開發部門會進行拍照，記錄產品的款式，顏色，大小。然后運營開始關鍵詞調研和競品分析，然后才開始編輯listing。請注意，這個順序不能反過來。為什么先做關鍵詞調研？先要了解這個產品流量和關鍵詞的屬性。因為關鍵詞是意味著訂單里面很重要的一個維度：流量。關鍵詞調研的好壞，從很大程度上決定了listing的流量入口或者流量的大小，所以關鍵詞調研是運營分析的第一步。通過競品反查，aba 數據調研，了解用戶搜索詞，流量詞，競品的出單詞，長尾詞，核心關鍵詞。了解了關鍵詞之后，根據listing 的這個權重，標題>五點>A+>ST>review>QA，最后根據關鍵詞的熱度和權重分配到listing的各個板塊。

接下來就是做市場競品分析，為什么要做競品分析？做競品分析是為了做銷售計劃書的，我們公司的任何的產品我們上線之前都要做一個銷售計劃書，定價區間，推廣戰略，新品期推什么詞，成熟期推什么詞。第一個階段如何做轉化率，第二階段如何提升轉化率。這些是根據市場競爭分析進行制定，而不是隨意的想象，競品分析之后就很清晰該類產品在市場上主要賣點，用戶所關心的點，市場的價格，整個市場競品的reviews的競爭程度，用戶對review 依賴程度大小，市場競爭的資源結構，比如大家是以資源活動為主，還是以白帽運營為主，還是以關鍵詞的seo為主，還是拼的是產品質量，拼的是退貨率，拼的是產品的自身的結構設計，了解了市場之后，就有了推廣的方向和大致的打法，這是我們產品上線前銷售計劃書的一個重要作用。所以關鍵詞調研和競品分析是整個項目管理的流程里很重要很重要的一個環節。

最后就是listing的資料編輯，結合對產品的理解，關鍵詞屬性和競品市場的分析，合理有效的布局listing，核心邏輯一定是基于這些信息的優化。寫完listing的內容之后做銷售計劃書，銷售計劃書其中包括很多個sheet，不同的sheet是不同的數據，其中包括定價表（成本結構的分析，頭程運費，產品采購成本，fba配送費，銷售傭金），關鍵詞調研，競品分析，運營推廣計劃，項目進度規劃，銷售計劃書就是告知運營前期的價格，每一個階段的成本，然后每個階段的目標，根據這個目標去拆解到運營的每個執行動作上。銷售計劃書可方便運營隨時去查看和做項目復盤。

工廠生產完產品之后下一步是質檢，質檢了之后就出貨，但出貨里面涉及到很重要一點，就是運營需要反饋負責的產品每個月需出貨的數量，第一批首單出貨多少，主管需要把多賬號多品牌的出貨數去統計公司這個月出貨數據，然后和采購和物流部門溝通排訂艙柜，在這個出貨的過程當中，運營主要針對產品的銷售計劃書進行優化，其中包括廣告策略的制定，推廣計劃。第一個月新品期四個周怎么進行推廣？第一周的推廣策略是做廣告還是做review？還是做站外直接拉轉換率？還是有私域流量直接去放量做bsr排名，拿到新品榜第一？還是推某一個或者某個關鍵詞？第一周目標bsr排名是多少？小類排名多少？關鍵詞排序第一頁第幾個？這樣去建立推廣計劃。

到貨了之后，運營要第一時間去利用好新品的權重，在新品期的去打爆，按照推廣計劃書的定價，把推廣策略的每一周的計劃去執行運營動作。在到貨之前做好所有的數據調研和推廣計劃，在產品上線銷售了之后，按照原計劃去設置廣告架構，推關鍵詞，做qa，做review ，或者站外流量放量，按照目標去進行。

在這個進行的過程中，運營同時要做好銷售數據的收集整理和分析，比如主推的關鍵詞，每天關鍵詞排序排名，關鍵詞的流量入口數量增長情況，通過asin的業務報告數據，查看每一天的訪客量和轉化率變化。比如廣告第一階段測詞，分析過去一周廣告的數據有哪些關鍵詞跑出來，篩選出出單詞新開一組手動或者精準組去拓展流量，有了數據之后，然后進行監控，最后是數據分析。第一周結束之后，檢查完成情況，目標達成率是多少，需要把實際的數據跟目標進行一個對比，環比的分析。在分析當中去總結問題，分析沒有完成第一周定的目標的問題根源，是廣告預算不夠？關鍵詞定位不對，所以廣告推起來流量跑偏了？廣告組的出單詞沒有及時拿出來開手動，沒有給足流量？或者第一周本要上qa的，服務商沒有安排？或vine沒有人領取，reviews獲取很慢？

很多項目在執行的過程中，會有很多不可控的因素或者變量，運營要實時監控和隨時做好數據分析。在周會的時候，把每一周產品的運營的進度，數據的變化進行對比，總結問題，在周會上去提出進行討論，有了數據匯總，數據的記錄和數據分析，最后是月度的一個總結和復盤，包括一個月的銷售總結和財務總結。尤其是主管，在財務總結了之后，接下來是做下一批采購訂單，這個月的實際銷量，接下來2個月需要多少銷量，把接下來2-3個月的整個訂單計劃排出來。我們公司每個月月初都會進行一次翻單，有些公司兩周排一次，可能這個月下單的數量是第三個月賣的，這個月下單是第四個月賣的。根據新品期的成長數據，去做訂單規劃，把需下單的數量給采購部門，采購部門下單，下單之后又是一個流程的循環。

（2）SOP的第二個核心就是建立運營清單，就是要把項目流程拆解成具體的工作內容清單并高效執行，首先可以該崗位需要做的全部事情，然后再把每一個工作進行分類，每天需關注的，訂單，流量，關鍵詞排序，庫存數量，廣告數據等。每周匯總一次的，比如退貨，VOC買家之聲，差評等。月度總結的，比如整個項目的進展，盈利情況，財務分析，每一個產品的廣告投入，整體的毛利潤，凈利潤，各方面成本的占比高低。

把所有的工作先拆開，拆了再進行分類，針對每天/每周/每月的數據進行細分和歸類。歸類第一個是時間維度，第二個是以部門維度，比如作為運營，哪些是要跟開發反饋的數據，哪些是需要跟運營主管反饋的數據，哪一些是運營自己需要去記錄的數據，哪一些是需要向公司反饋的數據，在部門和時間維度的基礎上，然后就可以建立項目的流程和運營清單計劃。關于第二塊運營清單是我們接觸到比較多的內容板塊，我也重點給大家分享下我們做運營清單的流程思路。

第一個維度是每天的訂單，訂單數據運營是必須要了解的，要了解每天的訂單完成情況；

第二個就是每日的庫存數據，以及可售時長；

第三個維度是ASIN數據，每天的訪客量，轉化率，在對應的日期去備注好每天的運營動作，比如1號降了價，3號做了秒殺，秒殺之后做了百分之五十的coupon，這些運營動作要備注到asin數據對應的時間點，這樣在做周度總結或者做月度總結的時候才能復盤推廣策略的數據效果。

第四個維度是關鍵詞排序的監控，現在很多第三方工具可以監控關鍵詞的排序，流量入口數量等這些功能。運營可以每天截一張關鍵詞反查的數據，記錄每天關鍵詞排序情況，這樣每周通過每一天的數據截圖對比，知道本周主推的是哪些關鍵詞，這些關鍵詞的排序是增長還是在下滑，再結合之前記錄的運營動作，分析運營策略的有效性。

第五個維度是競品的動態，通過asin銷售數據和銷售計劃書，可知道什么價格是虧本，什么時候做了ld，什么時候降價，但同時通過查看和監控竟品動態，了解核心競爭對手降了價，所以這一天我們也降價進行防御，看到竟對做了ld，我們做了coupon。運營要去做市場動態的監控，市場動態的變化是實時的，運營可以根據asin數據里記錄的運營動作，去理解對應的銷售策略，周會的時候，很多運營反饋的一些動作，管理層或公司無法理解，比如為什么突然加多廣告預算？為何降價？那在市場動態里面，運營就能很清晰的反饋出來上一周競品做了什么動作，所以我才做了對應的運營動作進行防守，這就是競品動態監控和記錄的意義。

第六個維度是產品的反饋，記錄在周度數據里面，主要是三個數據，每周的退貨和每周的差評，以及每周的買家投訴，差評會影響銷售，轉化率；買家進行投訴關乎產品品質；退貨率不僅關乎績效，同時影響ac標的獲得。每周把這三個數據進行匯總跟反饋，針對退貨率偏高的及時工廠去查，是批次問題還是生產的問題，針對差評，運營在下周要及時去解決，去做新五星review 或者及時聯系買家解決問題請求修改review，合并變體來解決review 的問題。買家投訴可能會導致listing被下架的風險，如果檢查出是產品品質的問題，那運營要加快動銷。因此這三個維度都是和運營的銷售掛鉤的，運營要重視這些銷售數據。

第七個維度是項目進度管理，比如銷售第一個月，針對月度做一個銷售進度管理，銷售目標，把目標拆解成周，拆解到天，每天的價格預期是多少，預期利潤額，預期訂單量。先做一個預期的計劃，比如說第一個月要做1000單，那拆解成每天33單，售價$16.99，利潤是$2，那每天的利潤額是$60。預期的計劃應該涵蓋廣告花費成本，一般按照全年預估，廣告銷售額占比（ACoAS）4%，那一個月規劃$1000廣告費，加入倉儲成本這邊，假設賣1000個，按照1000個放在倉庫30天它所占用的這個倉儲成本，按照最大值來算，退貨成本，假設退貨率5%產生的退貨費用，如果退貨產品全部扔掉，產品的成本，頭程運費，fba配送費。產生實際的銷售后，記錄實際上銷售價格，實際訂單，實際利潤，所有的銷售執行時數據是同步的，運營有數據，有分析，培養了運營的數據分析能力和解決問題的能力，這就是銷售進度表的作用。

一個月之后，實際的訂單利潤實際的廣告費，實際的倉庫成本，實際的退貨數據都有記錄，與計劃的數據進行環比分析，就是月度銷售總結。周度會議和月度會議的目標可以根據銷售進度表的數據進行制定，周度會議的內容主要是做數據分析，提出問題，解決問題，月度會議是做財務分析，做銷售計劃的模型優化，做月度的數據總結。這樣周度和月度的會議就有了清晰的目標，利用SOP流程把目標進行拆解，通過這樣的一個進度表，可以清晰的看出廣告成本的占比的變化，退貨的高低趨勢，分析導致毛利率下滑的原因，比如實際銷售價格太低導致毛利下滑，或者增長的原因是因為客單價的提升，或者成本結構的優化等等，所有的數據都分析出來。一個完整的銷售進度表包含了數據的記錄，分析，項目的復盤，沉淀下來就是項目的經驗，且所有的數據和運營動作都有跡可循。

關于銷售目標的建立，這里再多說一點，所有的計劃是基于目標來創建，執行是在計劃的基礎上，執行之后才有數據的積累，積累的數據才能創造出數據的分析，分析之后才有了反饋，反饋之后就是優化，優化之后再重新細化目標，這是一個閉環，從目標出發，最終還是回到目標。

銷售目標是根據實際的庫存數據，市場的競爭情況，產品的銷售狀態，公司的資源體系，運營的執行效率等綜合因素來制定。比如fba的庫存有500pcs，最新的一票貨要月底才到，那該月的銷售目標就是500個，或者產品新品期，類目競爭激烈，按照公司的情況，市場的最高售價是$29.99。初版的銷售目標建立后，和銷售團隊開會確認目標，公司需向運營確認定的目標是否可以完成，若不能，則分析不能完成的原因，把真實情況要反饋。比如斷貨很久，bsr下滑很嚴重，按照之前情況預估，確實可以賣1000個，但目前市場的整體需求下滑，這個月只能做600個。所以要對目標進行優化，也就是銷售目標的確認，會議之后對目標進行調整，最后按照我們目標去執行。

（3）SOP的第三個核心就是運營知識手冊，為什么重要？很多公司沒有辦法做SOP的執行，或者SOP做完了之后，運營沒有得到提升，很重要的原因是很多人不知道為什么要做SOP，為什么要參與到公司的SOP流程，為什么每天要記錄/做數據，所以制完了流程后，一定要有一個運營知識手冊，輔助運營去執行，就像該篇文章來分享做SOP體系搭建的思路一樣。

比如每日運營清單的使用手冊：

（1）關注訂單數據才能知道銷售目標的完成情況；

（2）了解市場容量大小，檢查庫存數據，是斷貨還是滯銷，動銷不夠該怎么做優化，下一批貨的出貨時間，所以有訂單數據之后一定有庫存管理；

（3）分析訂單的增長，是源于什么，訂單等于流量*點擊率*轉化率，點擊率是否正常，可以查看廣告數據，因為廣告的點擊率和自然的點擊率不會差很多，而且自然的點擊率一般高于廣告，所以廣告點擊率就正常就意味著自然點擊率正常；還要分析訪客數和轉化率（業務報告）。

（4）分析退貨數據，第一，該數據可以明確的反饋產品品質是否有問題。第二，退貨率偏高影響銷售的績效，因為退貨率是影響關鍵詞的排序的一個重要指標。

（5）分析買家投訴，因為會影響listing的銷售，若有比較嚴重或者致命的質量問題，是否是某個批次中產品有品質問題，都要及時反饋，進行庫存的處理或者移除，否則銷售完會帶來差評，導致轉化率急劇下滑，嚴重影響銷量。

每日運營清單的作用就是記錄銷售數據和運營工作，分析影響銷售的因素，推廣策略的效果，廣告的效果，優化動作，然后就可以明確銷售問題，最終就有了優化的方向。長久的積累會形成對產品的數據高敏感度，比如對關鍵詞的增長，轉化率，競品的動態，都非常的了解。一旦形成這樣的工作習慣之后，面對任何問題，都能很好的拆解問題，發現本質。比如如何做關鍵詞調研，調研了之后怎么做分析，分析了之后如何提煉其中的價值，如何通過運營的數據去做選品，有了這些運營知識手冊，這些事就能賦能給團隊，正所謂授人以魚，不如授人以漁。不僅傳授知識點，還要教會如何運用，如何去釋放價值。

二：協同辦公的制度

搭建SOP體系后，下一步是做部門與部門之間或者團隊與團隊之間，或者人與人之間的協同，比如做好關鍵詞調研后，主管檢查合不合格，那如何進行協同管理呢？可以用wps云文檔或者釘釘云文檔，云文檔的好處就是所有的表格全部都是在線管理，在線更新，第一個是方便部門進行協同，第二個就是方便設置權限。比如說運營數據，產品的數據，供應鏈的信息，我們可以獨立設置權限；第三個是可以設置多個文件組，運營文件組，產品開發文件組，管理層文件組，財務文件組，多個文件組可以通過權限來限制，和erp的邏輯是一樣的，這就是協同辦公。

三：績效考核

SOP體系設計好之后，公司要設置相應績效管理，績效管理主要是圍繞四個維度：1，銷售目標的完成率，不同的完成度，不同的提成系數；2，銷售額的規模，超額完成銷售額，提成系數增加，另外銷售額規模其實本質是產品資源的傾斜；3，利潤額，利潤完成率，其中包含毛利潤目標，凈利潤目標；4，成本結構，運營需清楚每個月的廣告成本占比，頭程運費占比，倉儲成本占比，退貨款成本占比，可以通過成本結構去分析問題，分析自己哪里做得好哪里需要優化。

績效管理和協同辦公，以及SOP的底層的設計邏輯都是圍繞著銷售。銷售是公司與個人的共同目標，集體利益相關，銷售額和利潤狀況好，公司的資金的周轉才健康，員工的提成就越高。用流程和知識手冊去驅動運營能力，用協同制度去驅動團隊的組織效率，用績效管理是驅動利益保障。

第三個板塊是SOP體系優化

SOP是動態優化的，因為市場的競爭環境在變化，產品結構在變化，公司內部資源結構在變化，各項成本結構在不斷的變化，所以SOP會根據公司的實際情況去調整，去優化。很多大公司都有很標準的SOP，前期需要團隊跟著SOP走，但在執行的過程中會進行不斷的調整。

一般調整是通過兩個方面：

第一個是企業內訓，通過企業培訓去調整。比如說去年第四季度的整個物流成本和倉儲成本上升非常的嚴重，運營需要及時去調整成本結構，10月份之前物流成本是四個點，10月份之后物流成本就上升到了六個點，這兩個點就需要從毛利潤做提升，銷售價格要去做調整。第四季度的廣告成本偏高，運營要怎么做應對。關于庫存管理，可售時間，第四季度的物流時間要延長，庫存管理的物流周期需要調整和優化。庫存規劃在旺季需要提前2-3個月，銷售的可售時間就按照七十五天，不能按照以前的四十五天。所以根據市場的變化，及時調整每一個表格里面的具體的數據，這個就通過企業內訓去完成，及時把市場信息反饋給團隊，團隊去優化銷售策略。

第二個是復盤會議，也就是周會和月度會議，通過會議每周去反饋實際運營當中產生的問題，部門與部門之間產生的問題。月度會議會分析每個月的財務數據，每個項目的完成情況，ROI的投放比等。所以周會和月度會議解決的一個是執行效率的問題，另一個解決的是公司的發展問題。

通過企業內訓和復盤，可以把SOP體系進行優化，然后及時的去響應市場的變化，提高整個公司的風控能力。

ok，以上就是關于整個SOP的建立的一個基本的邏輯，以及這個邏輯是如何成立，如何執行，如何優化，希望對大家有所幫助。

來源：喜運達