合同物流公司數字化如何不被“割韭菜”？

2024年3月13日 14:56:34 來源：楊宏遠

從內部來看，很多合同物流企業(yè)陷入對商業(yè)模式和自身價值的不自信。從外部來說，供給側競爭日益激烈，合同物流“原住民們”面臨四面絞殺。

內外部環(huán)境的變化引申出合同物流企業(yè)要回答的三個根本性問題：

第一，需求側，你的客戶及其所在的行業(yè)基本盤穩(wěn)不穩(wěn)，有哪些機會和風險？

第二，合同物流企業(yè)如何設計經營模型？單純的差價轉包模型還有沒有空間？如何在資源投入和風險之間做平衡？

第三，如何通過資源投入、組織能力提升、數字化能力提升強化戰(zhàn)略控制點？

以下為“合同物流企業(yè)數字化能力建設的合理節(jié)奏”主題對話的內容（有刪減）：

李忠心：從李剛總開始，大家先分別介紹一下自己和自己的企業(yè)。

李剛：大家好，我叫李剛，算是在中國比較早做航空物流的人之一。紐力物聯(lián)的核心場景和產品主要是圍繞跨境物流在中國的A段，協(xié)助中國企業(yè)或者中國貨物出海，服務從倉到港的業(yè)務。

熊曄：上海申絲主要是做家電的，現在我們對自己的定位是專門做整車的。去年我們做了一定調整，現在家庭用戶占比降到30%，70%是非家庭用戶。數字化能力方面，我們今年的計劃是做運力下沉，包括運力系統(tǒng)的建設，用企微的平臺去做司機社交的平臺。

李東興：大家好，我來自申通達物流，剛開始是從家電到家居、化工和機械，現在還在往前延伸。數字化我們也在做，但比較失敗，還沒有達到公司的預期。

鄧曉：大家好，我是恒安供應鏈的鄧曉，我們是比較傳統(tǒng)的合同物流企業(yè)，做的比較雜，包括汽車行業(yè)和危化品。大客戶做的不多，因為業(yè)務的選擇還是以有利潤為先導，所以客戶比較分散。

李忠心：沒有單一行業(yè)和單一大客戶依賴。

鄧曉：對，最多的就是20%。

吳春靜：我是來自江蘇運斯達的吳春靜，運斯達坐落在江蘇常州，常州是一個“新能源之都”，所以運斯達整個戰(zhàn)略定位是為新能源企業(yè)做供應鏈的配套服務。

李忠心：運斯達老板李強是一位IT發(fā)燒友，公司一年營收就兩個多億，還要自己要搞IT。我苦口婆心勸了，最后還是自己搞了一個IT公司。你是怎么看這個問題的？

吳春靜：我就是李院長沒勸住的結果，這個IT公司后面是由我具體負責。李強總經常跟我們說，如果是大家都贊成的事情，其實已經沒有我們做的必要性了，現在有很多人潑這個冷水，正說明這個行業(yè)還是有很多的可能性，所以我們還是決定要去占有一些先發(fā)優(yōu)勢。

李忠心：陳偉總，你怎么看這個事？你要講實話。

陳偉：運斯達的IT部門出來創(chuàng)立了九游科技，把產品再銷售給合作伙伴，從企業(yè)的發(fā)育角度來說沒有什么問題。

李忠心：出發(fā)點都是好的，沒有壞人。

陳偉：數字化本身就是需要產品化，和做項目完全是兩碼事，難度挺大的。現在我們在戰(zhàn)略合作，也有九游科技的股權，他們使用我們的協(xié)同運營平臺和技術平臺，運斯達也是我們的代理伙伴，獲取客戶可以用我們的支付組件。

李忠心：相當于他們往后退了一步，不是純粹地自己搞研發(fā)。

吳春靜：我們是站在巨人的肩膀上。

李忠心：陳偉總，你們是幫他們做行業(yè)的應用？

陳偉：應用沒做，不過技術平臺和數字化平臺做了，我們會幫助他們設計和參考，少走一點彎路，至少不要讓他們虧太多錢。

李忠心：看來我也得投點股份。

吳春靜：歡迎歡迎。

李忠心：李剛總也是IT發(fā)燒友，你來講講。

李剛：我之前在航空公司負責電子貨運，算是比較早參與國際航空貨運數字化的進程中。數字化肯定是要從上往下看這個事情，但實際上很多公司做這個事情的時候脫離了最前端的東西。

最真實的需求應該是客戶和一線員工產生出來的，而不是想像中的。

我們選擇的第一個賽道，是服務跨境物流企業(yè)，一直協(xié)助他們怎么把A段做好。大部分線下承運商不愿意輕易踩進港口、碼頭、保稅區(qū)這些場景，因為里面涉及大量的數據，涉及到很多主體的協(xié)同。

李忠心：先講一講你踩的坑。

李剛：因為我是從韓資企業(yè)出來的，對版面的樣式要求都很高。我一直希望做出來的系統(tǒng)雖然不完美，但是相對比較好的。現在這個要求已經基本上全部被否掉了。因為需要用最快、最低成本的方式做一個簡單的應用，然后投放到真實應用的角色，由場景來選擇。

李忠心：你不要講怎么改善，講坑就行，這其中扔了多少錢？

李剛：兩千萬元是有的。

李忠心：熊總來說一說，你們應該不會坑這么多。

熊曄：我們最大的坑是是合規(guī)性的坑。一開始沒有考慮很多的財務因素。不過我沒有多掏錢，多花了大概五個月的工作量，幫助我們重新改了一遍系統(tǒng)。因為我還沒有驗收。還好沒驗收。

李忠心：驗收完就得加錢了，是吧？

熊曄：我們驗收是要過一個財務周期。

陳偉：不要在大庭廣眾之下說這個，以后大家都學會了。

熊曄：對于一般的物流公司來說，這個坑的成本應該還是很高昂的。要是正兒八經地把這個系統(tǒng)做到“百年老店”的話，一定要考慮合規(guī)化這個因素。

李忠心：李總搞了這么多年，都沒搞出一個合適的系統(tǒng)，為什么？

李東興：幾年前，我認為物流的核心競爭力是人才和IT，業(yè)務和財務要打通。第一個系統(tǒng)沒有做好，又招了第二個、第三個，反正三個團隊都沒有做好，到現在也是一個痛點。不過，現在基本滿足了業(yè)務的需要，但離公司想要的還是有點差距。一開始把IT想得太神了。

鄧曉：我們這么多年，投入也不多，一年十萬塊，在我看來系統(tǒng)對物流公司來說更多的是一個工具。

李忠心：你踩坑了嗎？

鄧曉：肯定有。

李忠心：踩坑的影響是什么？

鄧曉：我們更多的是耽誤時間，沒有太多的直接影響，但我也不認為這是踩坑，其實是一個階段該做的事情。

系統(tǒng)的用途在哪里，給客戶看嗎？！有幾個B端客戶真正在乎你的系統(tǒng)？！其實，除了招標的時候，到后面都不怎么在乎。

為什么現在系統(tǒng)越來越重要？制造業(yè)講究精益生產，物流行業(yè)未來要是精益管理，每個訂單都要計算到底是不是虧損。這就需要系統(tǒng)支持。

李忠心：這就引申出下一個問題，合同物流搞數字化哪些是核心功能，哪些是必須做的，哪些是可選的，哪些是沒必要做的？

鄧曉：在我看來，肯定是要圍繞管理去做，目前來說公司越來越大，監(jiān)督崗位越來越多。

李忠心：訴求是什么？

鄧曉：管人，管每個崗位的工作。績效考核是其中一部分，還有一個點，就是不要把實際都耽誤在系統(tǒng)上。

陳偉：我來翻譯一下，鄧總說的這個問題其實很多物流公司都會有，就是把“假數字化”當成“真數字化”。合同物流公司在貨主和承運商之間每天傳輸大量的信息，要傳得快、傳得準，原來是通過Excel、QQ群、微信群和釘釘來做，現在上了系統(tǒng)，但原來的工具一個沒少。我們要做的是把原本的工具基本都干掉，全程高速公路。

李忠心：你踩過這個坑嗎？

李剛：我們當然踩過的。曾經有一個甲方的需求是希望數據的精準度非常高，保證上下游傳遞的時候不會影響下游的動作。但我們覺得這是一個偽需求，因為我們采取的各種手段，包括郵件的抓取、VCR的識別，永遠不可能做到數據百分之百正確。前端的同事明明一眼就能識別出這個客戶是誰，但還是要上系統(tǒng)然后手工校準，一個工序變成三個工序。

我們就告訴甲方，你的核心訴求不是數字的準確性，而是從打印的版本變成文字和數字的版本，這可以直接通過代碼的方式連接。

李忠心：既然這不是真正的需求，那你認為，物流公司數字化最重要的兩個點是什么？

李剛：我們一直在干的事情就是把每個動作數字化，比如說客服，怎么把消息從上游傳遞給下游，又不能讓幾家的數據混在一起。

李忠心：你講的還是信息傳遞。

陳偉：我?guī)兔Ψg一下，這用一個高級的名詞是實時協(xié)同，讓供應鏈上下游的所有客戶、供應商和合同物流的部門24小時都是實時協(xié)同的。

李忠心：那你們講的是一件事情，就是信息管理。

陳偉：鄧總講的就是這個意思，只是可能不知道這個詞叫實時協(xié)同，希望再有一套更好的系統(tǒng)，比原來的更快一點。

鄧曉：我挺想了解的是，作為系統(tǒng)的提供方，陳偉總覺得應該賦能合同物流的哪一塊？

陳偉：合同物流企業(yè)首先需要的就是業(yè)財一體，業(yè)務的收入和最后的成本分攤帳要很合規(guī)地算帳，各個環(huán)節(jié)都要算，包括投標、招標、項目啟動、改地址。原來的東西都是存在腦子里面，理順以后就會絲滑很多。

財務前置的一個很重要的做法就是實時發(fā)生，所有的數據產生的源頭就要進入系統(tǒng)，不要等到數據臟了以后，已經加工和衍生出很多數據再來提取數據。大家不相信數據的時候，數據是不太可能產生價值的。

管理就是錢和人，砍掉這個項目還是加強這個項目，決策是來自于數據還是經驗？經驗是很難復制的。

熊曄：陳偉的觀點不太對的，一直想用接口解決客戶的問題。但在座的所有干物流的，哪個客戶愿意給我接口？不給是正常的。現在是要做流程機器人，而且要私域部署，不同的客戶只要錄入一個系統(tǒng)就行，其它的系統(tǒng)用機器人錄入，這樣的工作量是最少的，很實用。

李忠心：陳總也給甲方他們做系統(tǒng)，他們是有管理訴求的，你是一個企業(yè)的經營訴求。這是兩碼事。

熊曄：一套系統(tǒng)已經怨聲載道了，一單業(yè)務要做幾套系統(tǒng)，下面的人要崩潰的。我們的訴求，是所有的物流系統(tǒng)都是變化的，是可配置的，客戶的頁面變了抓下來直接就可以輸入到系統(tǒng)里面，這樣人員流失率會減少百分之三四十。

陳偉：熊總講的是現狀，但各家有區(qū)別。申絲物流是做整車物流的，不是嚴格的供應鏈物流，更靠近運力，需要的80%-90%的功能是為司機服務。

李忠心：“四象限”中，兆馳是第一類，申絲是第四類，恒安是第三類。

陳偉：離銷售越近，采購、研發(fā)也就離客戶越近，其深度參與客戶的供應鏈中，不打包根本解決不了信息管理的問題。

吳春靜：我外面操作人員的離職率沒有現場辦公室的運營人員離職率高，這在企業(yè)里面是很現實的問題。

可能一個員工用四到五套系統(tǒng)，作為老板打開電腦的時候要用十套系統(tǒng)，這是我們作為合同物流企業(yè)自己內部的痛點。不僅是使用上的，大家切換系統(tǒng)的時候痛點也是非常大的。

現在數字化已經不是一個選擇題，而是一個必答題。雖然這個過程中會遇到很多的問題，同時可能遇到很多的阻礙，但如果跨過了這樣一道坎，我們?yōu)榭蛻舴盏倪^程中能夠增加更好的粘性。行業(yè)很卷，大家過的越來越不容易，我們也要從自己出發(fā)，努力提高自己的核心競爭力，把我們的護城河以及壁壘建立起來。

李忠心：系統(tǒng)很重要，因為我們今天的話題除了講必要性和合理結構之外，我一直想幫大家找到坐標，什么類型的企業(yè)，在IT上花多少錢，要和哪個指標掛鉤。原來大家都認為，這和營業(yè)額掛鉤，但業(yè)務類型不一樣，需求就不一樣，有的需要每個訂單，有的要管到訂單。

你們是和哪個指標掛鉤，毛利、訂單、營收，還是綜合？

吳春靜：我們可以參考運匠的模式，一般是按照體量。

李忠心：我剛才已經講了，按收入是不合理的。

吳春靜：每個行業(yè)或者服務的賽道不一樣，會有一些個性化的東西。運斯達在不同階段會考慮的內容都不一樣，我們現在基本上就是2‰左右。

鄧曉：我覺得還是要和凈利潤掛鉤。

李忠心：應該和毛利掛鉤吧？虧損就不投入了嗎？

鄧曉：這是肯定的，不可能虧損還來花錢做IT投資。

李忠心：難道不是越虧損越要投入嗎？你直接講哪個指標，多少？

鄧曉：我覺得應該是毛利的一個點以內。

李東興：我覺得毛利的一個點比較合理一些。

熊曄：我們公司一貫的特征就是要做財務模型自算，然后基本上兩年以內要回本。